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La croissance, ça se planifie !

Quand avez-vous entendu récemment « Euréka » ? Le succès ne survient jamais instantanément… et surtout pas sans une réflexion préalable. Pour assurer à une entreprise une croissance soutenue, cela requiert une solide planification et la mise en place de bonnes fondations stratégiques. En faire l’économie, cela ne peut que vous mettre à risque. Trop d’entreprises confondent stratégies et tactiques, ce qui les amènent à dépenser temps, énergie et argent prématurément dans des initiatives sans impact durable. Une étude menée par le Startup Genome Project en 2011 auprès de 3 200 entreprises en démarrage a révélé que 74% des jeunes pousses échouaient à cause d’un « scaling » prématuré. Qui plus est, 93% de celles qui se sont précipitées trop tôt sur la voie de la croissance n’ont pas franchi le seuil des 100K$ de revenus. (Source : The Science of Growth, Sean Ammirati, 2016)

Voici quelques conditions préalables avant d’amorcer l’intensification des efforts de croissance (« scaling ») :

1- Une bonne compréhension de la segmentation du marché visé initialement. Une analyse de ce marché est forcément nécessaire afin de déterminer quels segments de clients ou niches cibler en premier lieu… et par la suite.

2- Une vision claire. Cette vision se précisera dans les premières étapes du développement de clients. On dit que tout fondateur doit généralement se focaliser sur deux grandes priorités au tout début, soit l’acquisition de clients et leur satisfaction dans l’expérience qu’ils ont de la technologie ou de la solution. Cette étape est importante car elle permet de préciser non seulement ce qui est important pour le client (et comment il fonde et prend ses décisions) mais aussi de valider les hypothèses du modèle d’affaires initial.

3- Un produit suffisamment mature pour que les premiers clients se demandent que feront-ils sans celui-ci – i.e. un MAP (« minimally awesome product »), ce qui est souvent une version un peu plus évoluée qu’un MVP (« minimum viable product »). Tester un MVP c’est bien encore faut-il que celui-ci soit assez complet pour que l’on puisse répondre à certaines questions essentielles telles que : Résout-il un réel problème ? Les clients sont-ils vraiment intéressée (« attachés ») à ce produit ? Paieraient-ils un prix premium (ou correspondant au prix cible ») pour ce produit ? … Donc, MVP oui, mais surtout MAP !!

4- Les moyens financiers pour soutenir l’effort commercial devront être en place. Nous savons tous ce que coûte l’acquisition de clients, tout comme le développement de réseaux de vente. Tristement, nombreuses sont les startups avec de très belles solutions mais qui doivent ralentir, voire interrompre, leur montée en puissance parce qu’elles manquent de liquidités. Voilà sans doute ce pourquoi les meilleures technologies ne sont pas toujours les gagnantes !

16
fév 2017
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Sur l’importance de votre modèle d’affaires !

Le modèle d’affaires de l’entreprise peut être présenté schématiquement en quatre volets ou questions principales :

Qui – Qui est votre client (ou vos segments cibles) ?

Quoi – Quelle est votre produit / service et votre proposition de valeur ?

Comment – Quelle est votre stratégie pour créer de la valeur pour le client ?

Pourquoi – Comment génère-t-on des profits (i.e. « profit formula ») et pourquoi ?

Les entreprises ont tendance à beaucoup investir dans le développement de leurs produits / services et à négliger la force que pourrait leur apporter un modèle d’affaires différencié et clair. Une réflexion en continu sur ce que doit être le modèle d’affaires est aujourd’hui une condition nécessaire à la compétitivité de l’entreprise. L’entrepreneur se doit d’élargir le cadre de sa réflexion au-delà de son marché de référence pour bien comprendre les forces qui pourraient influer sur la position de son entreprise, sa compétitivité, voire sa viabilité.  Il lui faudra sortir de sa zone de confort dans bien des situations, que ce soit en adoptant de nouvelles pratiques, modèles de revenus, ou en implantant des initiatives transformatrices au sein de son entreprise. Penser plus large, voilà qui résume bien l’attitude à adopter.

03
sep 2016
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Les facteurs de succès des start-ups !

Plus de 40% des 500 entreprises figurant sur le Forture 500 du NYSE en 1950 sont aujourd’hui disparues. Il s’agissait de grandes entreprises bien capitalisées que l’on croyait indestructibles, et pourtant ! À l’échelle des PME, ce taux de mortalité est il va sans dire beaucoup plus élevé. Quatre entreprises sur cinq ne passeront pas le cap des cinq ans d’existence. Au cours des quelques dernières années, quelques chercheurs ont cherché à identifier les principaux facteurs de réussite des entreprises en démarrage. Bill Gross, CEO de Idealab, un incubateur californien, a réalisé une étude en 2015, laquelle a permis de mettre en évidence les quatre principaux facteurs qui ont déterminé le succès d’entreprises en démarrage, tel qu’illustré ci-dessous.

Facteurs de succès des entreprises en démarrage

Source : Idealab, 2015.

Le timing d’introduction dans un marché – souvent traduit en terme d’adéquation produit-marché ou « product-market fit » – constitue le principal déterminant de succès. Le second facteur de réussite est l’équipe elle-même, et plus particulièrement sa capacité d’adaptation et d’exécution.

Les erreurs du passé sont un actif pour l’entrepreneur qui sait en tirer des leçons. Pourtant, il est regrettable de constater que la récurrence de décisions non-productives est le lot de trop nombreuses organisations; et cela procède d’une mauvaise allocation des ressources dans bien des cas. Trop souvent, cela tient à un manque d’équilibre entre les efforts « d’exploration » et les efforts « d’exploitation » d’une entreprise. Une trop forte prépondérance des fonctions d’exploration (R&D, veille commerciale, …) peut miner assez rapidement la compétitivité de l’entreprise. A contrario, une emphase insuffisante sur l’exécution contribuera à coup sûr à un déclin de l’entreprise. Qui plus est, une entreprise uniquement axée sur l’exploration, parce qu’en quête de la perfection, pourra ironiquement devenir obsolète avant d’atteindre cette perfection (Knut Haanaes, 2015). Il faut, en définitive, tendre vers un niveau d’équilibre entre l’exploration et l’exécution. Il semblerait que seulement 2% des entreprises y arrivent brillamment comme le met en évidence le tableau suivant.

03
sep 2016
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Le client est l’entreprise !

On le répètera jamais assez : une entreprise n’est rien sans ses clients. Pourtant, de nombreuses entreprises perdent souvent de vue leurs clients et concentrent plutôt leurs efforts sur des aspects qui non seulement ne contribuent pas à créer de la valeur, mais qui ne sont pas perçus par leurs clients. Or, la perte de clients peut être ruineuse pour une entreprise. On sait tous ce qu’il en coûte pour acquérir un nouveau client. Dans certains secteurs, les coûts d’acquisition représentent jusqu’à 3 ans de relation durable avec un client. Dans un tel cas, l’entreprise ne percevra son premier dollar de bénéfices qu’au début de la 4e année de relation-client. On comprend donc toute l’importance que revêt la fidélisation du client. Fait à noter, trop peu d’entreprises connaissent exactement ces coûts d’acquisition d’un client et la valeur à vie de celui-ci (i.e. actualisation des profits générés sur l’horizon de la relation-client moins les coûts d’acquisition du client).

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12
fév 2016
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Développer la stratégie : Un effort continu et dynamique !

La principale lacune des « plans stratégiques » est qu’ils sont généralement considérés comme le fruit d’une démarche ponctuelle et non comme un processus continu et dynamique. Nous préférons, quant à nous, employer de plus en plus le terme Développement Stratégique à celui de planification stratégique, ceci parce qu’il suggère qu’une stratégie, pour être « gagnante », cela requiert plus qu’un blitz ponctuel de quelques jours. On oublie souvent qu’une stratégie, aussi ingénieuse et percutante soit-elle, ne sera que du vent si elle n’est pas adéquatement mise en œuvre et, surtout, bien incarnée par les acteurs au sein de l’organisation. i4B intervient régulièrement auprès d’équipes de direction pour les aider à bien planifier le futur, ainsi qu’à mettre en place les pratiques d’affaires et systèmes appropriés. L’alignement de cette stratégie avec les efforts individuels et collectifs des membres de l’organisation se trouve renforcée par un soutien constant de nos conseillers dans les étapes de mise en œuvre du plan, de même que par l’établissement de mécanismes de veille / révision constante. Un leadership inspirant et une mobilisation générale des troupes autour de la vision, des objectifs et des orientations adoptés sont, il va sans dire, nécessaires pour faciliter le succès de toute entreprise. Ces facteurs ne constituent pas pour autant, pris ensemble, une condition suffisante à terme puisque, les individus doivent à l’unisson et individuellement incarner la stratégie de leur entreprise pour que celle-ci ait un impact optimal sur la clientèle et soit perçue comme cohérente. Nous sommes heureux de pouvoir compter, depuis peu, sur un partenaire de qualité comme Canu (http://canuinc.com) dans le cadre de nos démarches de développement stratégique, dont l’incarnation de la performance demeure la spécialité et la passion.

04
déc 2015
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L’Incarnation de la Performance pour créer de la valeur au sein de l’entreprise !

« En chacun de nous se trouve un champion qui rêve de laisser sa marque dans l’histoire. » (CANU, 2015)

Le principal but de toute entreprise est de performer de façon soutenue, de générer des profits et d’avoir un impact positif sur la société dans laquelle est a son ancrage. Une performance relative supérieure à la concurrence est, en fait, une condition de succès, voire de survie. Pour atteindre les plus hauts seuils de performance, l’entreprise a non seulement besoin d’une stratégie « gagnante » ou d’un QI stratégique élevé, mais aussi d’individus qui la mettent en œuvre correctement et portent en eux cette les différents aspects de cette stratégie. Le leader d’entreprise se doit donc de tenir compte du facteur humain, de permettre aux acteurs de l’organisation d’innover et d’explorer de nouvelles zones de croissance ; de laisser leur marque dans l’histoire de l’organisation, en quelque sorte. La position de l’entreprise et sa stratégie, cycle sans fin, seront ainsi bonifiées par l’apport de ces individus à qui on aura permis d’incarner la performance - parfois par une prise de risques avec de larges balises – et par un bon alignement des efforts de l’ensemble dans les directions souhaitées.

04
déc 2015
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L’innovation : un processus itératif et transformationnel !

L’innovation est comme la vertu : Tout le monde en parle mais on dénombre peu de beaux exemples de mise en application. De grandes entreprises se sont effacées parce qu’elles n’ont pas su innover, se mettre en état de veille et instaurer le « change as usual ». Ce n’est pas tout d’être des champions de l’efficience opérationnelle, encore faut-il être en mesure d’anticiper le vent de changements qui, tôt ou tard, souffle sur toutes les entreprises, grandes ou petites. L’obsolescence est rapide et parfois sournoise !

Comme entrepreneur, il importe de bien évaluer toutes ses options. Bien que l’on soit porté à se tourner d’entrée de jeu vers les VCs, il faut savoir que ceux-ci ne financent qu’une minorité (autour de 5%) des projets innovants. Ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont le profil risque-rendement requis pour être dans leur mire. Beaucoup d’entrepreneurs perdront un temps fou à essayer de convaincre un investisseur en capital de risque et n’auront pas de succès, tout simplement parce que leur entreprise n’a pas les caractéristiques que celui-ci recherche.

D’autres entrepreneurs qui, de prime abord, ont plus d’atouts dans leur jeu pour satisfaire les VCs n’auront pas de succès pour de multiples raisons :

  • Parce qu’ils communiquent mal leur message (i.e. pitch déficient; propos éparpillés). Les VCs lisent des centaines de plans d’affaires et ne sont jamais sûrs si ceux-ci sont écrits par les entrepreneurs eux-mêmes ou des consultants. Le moment de vérité demeure quand l’entrepreneur est face à eux pour le moment de vérité : le pitch. C’est pourquoi certains demanderont d’abord d’entendre ce pitch avant de lire le plan d’affaires.
  • Parce qu’ils ont un comportement inapproprié et agissent bien souvent comme s’ils étaient « the smartest guys in the room ». Lorsque l’on demande aux VCs de premier quartile de pondérer les facteurs clefs d’investissement, l’équipe vient toujours au premier plan. Certaines entrepreneurs souffrent malheureusement de dissonance cognitive sur ce plan et sont souvent mauvais juges en ce qui les regarde. Règle générale, le VC s’attardera autant à l’attitude (« soft skills ») qu’aux compétences de l’entrepreneur et de son équipe. S’il pressent que vous êtes une personnalité à problèmes – par exemple, que vous êtes « soupe-au-lait », arrogant ou, pire, non « coachable » -, il coupera court au dialogue. Le VC fuit par-dessus tout l’enlisement dans des conflits stériles.
  • Parce qu’ils passent leur temps à parler de leur produit et ne font qu’effleurer les perspectives de leurs marchés (i.e. Y a-t-il une problématique ou un « pain »?; Quelle est l’ampleur de ce problème? Quelle est la taille estimée de ce marché, ainsi que sa croissance anticipée? Quelle est la proposition de valeur? …). Tous les investisseurs rechercheront un « product-market fit » fort. Une validation du marché (à un certain niveau) doit être réalisée avant le financement. En TI par exemple, un test béta peut être accompli sur un horizon court (de moins de 6 mois) et apporté un gain de valeur important pour l’entreprise.

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03
oct 2014
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Seul le futur a de l’avenir !

Ayant été impliqué depuis plus de deux décennies dans de nombreuses démarches de planification stratégique, je pense être relativement bien placé pour en faire ressortir les bénéfices, mais aussi les limites. J’ai souvent remis en question les méthodologies trop rigides qui infléchissent la réflexion des décideurs vers le passé et le présent, plutôt que vers le futur.  L’avènement d’outils et de systèmes permettant de saisir en temps réel l’humeur des clients (avec certains indicateurs prédictifs), de maintenir une veille de ses marchés (existants et adjacents) et de la concurrence (actuelle ou en gestation) et de décomposer à loisir nos processus, structure de coûts et valeur de nos clients ; tout cela a contribué à ce qu’une planification puisse être maintenant plus dynamique et mieux alignée avec les enjeux à venir des entreprises. Une des difficultés inhérentes à tout exercice de planification stratégique est de faire en sorte que la vision des dirigeants puisse être questionnée (« challengée »), de dépersonnaliser l’entreprise en quelque sorte. On a coutume de dire que, pour que la planification stratégique soit un succès, elle doit procéder d’une volonté de la direction à ce que le plan d’actions qui en résulte soit le fruit d’un processus transparent et large de consultation des acteurs de l’entreprise. Malheureusement, il arrive que la démarche soit structurée de façon à décliner un ensemble d’orientations et actions à partir de prémisses et de balises dictées par la direction. Cela limite non seulement la portée créative et innovante du processus, mais peut également induire des erreurs coûteuses pour une entreprise. Le futur est rarement tel qu’on le visualise. Or, on ne peut le planifier avec des a priori.

Nous savons tous que le cycle d’innovation s’écourte de plus en plus, que les marchés sont de plus en plus perméables, soumis à une concurrence virtuelle et que l’environnement est de plus en plus volatile. Les modèles de lean startup adoptés par la majorité des entreprises innovantes préconisent que le développement de nouveaux produits et de marchés se fasse par itérations successives. Les grandes entreprises s’intéressent aujourd’hui à ces façons de faire qui visent à ce qu’elles soient mieux en résonance avec leur clientèle.  Les moyens dont on dispose aujourd’hui pour analyser le présent, voir au loin et radiographier la clientèle permettent d’ajouter de la valeur au processus de réflexion stratégique. En combinant cet  « agile thinking » inspiré des startups avec de tels moyens, l’entreprise, et ce quelque soit sa taille, ne peut alors que mettre toutes les chances de son côté pour ce qui est à venir. Autrement, elle n’aura qu’elle à blâmer puisque, comme le disait si bien Cocteau, “l’avenir n’est à personne. Il n’y a pas de précurseurs… que des retardataires!”

04
avr 2014