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L’innovation : un processus itératif et transformationnel !

L’innovation est comme la vertu : Tout le monde en parle mais on dénombre peu de beaux exemples de mise en application. De grandes entreprises se sont effacées parce qu’elles n’ont pas su innover, se mettre en état de veille et instaurer le « change as usual ». Ce n’est pas tout d’être des champions de l’efficience opérationnelle, encore faut-il être en mesure d’anticiper le vent de changements qui, tôt ou tard, souffle sur toutes les entreprises, grandes ou petites. L’obsolescence est rapide et parfois sournoise !

Comme entrepreneur, il importe de bien évaluer toutes ses options. Bien que l’on soit porté à se tourner d’entrée de jeu vers les VCs, il faut savoir que ceux-ci ne financent qu’une minorité (autour de 5%) des projets innovants. Ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont le profil risque-rendement requis pour être dans leur mire. Beaucoup d’entrepreneurs perdront un temps fou à essayer de convaincre un investisseur en capital de risque et n’auront pas de succès, tout simplement parce que leur entreprise n’a pas les caractéristiques que celui-ci recherche.

D’autres entrepreneurs qui, de prime abord, ont plus d’atouts dans leur jeu pour satisfaire les VCs n’auront pas de succès pour de multiples raisons :

  • Parce qu’ils communiquent mal leur message (i.e. pitch déficient; propos éparpillés). Les VCs lisent des centaines de plans d’affaires et ne sont jamais sûrs si ceux-ci sont écrits par les entrepreneurs eux-mêmes ou des consultants. Le moment de vérité demeure quand l’entrepreneur est face à eux pour le moment de vérité : le pitch. C’est pourquoi certains demanderont d’abord d’entendre ce pitch avant de lire le plan d’affaires.
  • Parce qu’ils ont un comportement inapproprié et agissent bien souvent comme s’ils étaient « the smartest guys in the room ». Lorsque l’on demande aux VCs de premier quartile de pondérer les facteurs clefs d’investissement, l’équipe vient toujours au premier plan. Certaines entrepreneurs souffrent malheureusement de dissonance cognitive sur ce plan et sont souvent mauvais juges en ce qui les regarde. Règle générale, le VC s’attardera autant à l’attitude (« soft skills ») qu’aux compétences de l’entrepreneur et de son équipe. S’il pressent que vous êtes une personnalité à problèmes – par exemple, que vous êtes « soupe-au-lait », arrogant ou, pire, non « coachable » -, il coupera court au dialogue. Le VC fuit par-dessus tout l’enlisement dans des conflits stériles.
  • Parce qu’ils passent leur temps à parler de leur produit et ne font qu’effleurer les perspectives de leurs marchés (i.e. Y a-t-il une problématique ou un « pain »?; Quelle est l’ampleur de ce problème? Quelle est la taille estimée de ce marché, ainsi que sa croissance anticipée? Quelle est la proposition de valeur? …). Tous les investisseurs rechercheront un « product-market fit » fort. Une validation du marché (à un certain niveau) doit être réalisée avant le financement. En TI par exemple, un test béta peut être accompli sur un horizon court (de moins de 6 mois) et apporté un gain de valeur important pour l’entreprise.

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03
oct 2014
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Seul le futur a de l’avenir !

Ayant été impliqué depuis plus de deux décennies dans de nombreuses démarches de planification stratégique, je pense être relativement bien placé pour en faire ressortir les bénéfices, mais aussi les limites. J’ai souvent remis en question les méthodologies trop rigides qui infléchissent la réflexion des décideurs vers le passé et le présent, plutôt que vers le futur.  L’avènement d’outils et de systèmes permettant de saisir en temps réel l’humeur des clients (avec certains indicateurs prédictifs), de maintenir une veille de ses marchés (existants et adjacents) et de la concurrence (actuelle ou en gestation) et de décomposer à loisir nos processus, structure de coûts et valeur de nos clients ; tout cela a contribué à ce qu’une planification puisse être maintenant plus dynamique et mieux alignée avec les enjeux à venir des entreprises. Une des difficultés inhérentes à tout exercice de planification stratégique est de faire en sorte que la vision des dirigeants puisse être questionnée (« challengée »), de dépersonnaliser l’entreprise en quelque sorte. On a coutume de dire que, pour que la planification stratégique soit un succès, elle doit procéder d’une volonté de la direction à ce que le plan d’actions qui en résulte soit le fruit d’un processus transparent et large de consultation des acteurs de l’entreprise. Malheureusement, il arrive que la démarche soit structurée de façon à décliner un ensemble d’orientations et actions à partir de prémisses et de balises dictées par la direction. Cela limite non seulement la portée créative et innovante du processus, mais peut également induire des erreurs coûteuses pour une entreprise. Le futur est rarement tel qu’on le visualise. Or, on ne peut le planifier avec des a priori.

Nous savons tous que le cycle d’innovation s’écourte de plus en plus, que les marchés sont de plus en plus perméables, soumis à une concurrence virtuelle et que l’environnement est de plus en plus volatile. Les modèles de lean startup adoptés par la majorité des entreprises innovantes préconisent que le développement de nouveaux produits et de marchés se fasse par itérations successives. Les grandes entreprises s’intéressent aujourd’hui à ces façons de faire qui visent à ce qu’elles soient mieux en résonance avec leur clientèle.  Les moyens dont on dispose aujourd’hui pour analyser le présent, voir au loin et radiographier la clientèle permettent d’ajouter de la valeur au processus de réflexion stratégique. En combinant cet  « agile thinking » inspiré des startups avec de tels moyens, l’entreprise, et ce quelque soit sa taille, ne peut alors que mettre toutes les chances de son côté pour ce qui est à venir. Autrement, elle n’aura qu’elle à blâmer puisque, comme le disait si bien Cocteau, “l’avenir n’est à personne. Il n’y a pas de précurseurs… que des retardataires!”

04
avr 2014
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Quel est le centre de gravité de votre entreprise?

Le chef d’entreprise est le véritable arbitre des décisions d’investissement. Ses décisions ont un impact direct sur la valeur de l’entreprise et sur son positionnement à moyen et long terme. Pour prendre de bonnes décisions dans le déploiement de son capital, tout dirigeant doit d’abord bien comprendre les leviers qui président à la création de valeur dans son entreprise. Ces leviers pourront varier d’un secteur à l’autre et d’une entreprise à l’autre. Il est de plus en plus rare que seules les économies d’échelle de production contribuent à maintenir une position concurrentielle dominante. Quelque soit l’industrie, les entreprises doivent aujourd’hui investir toujours plus dans des activités valorisées par leurs clients – i.e. pour lesquelles ils sont prêts à payer. Or, ces activités sont situées de plus en plus en aval de la production proprement dite (service après-vente, par exemple). Cela a amené un nombre considérable d’entreprises à confier leur production en impartition (e.g. Nike, HP)  afin de se concentrer sur l’innovation et la commercialisation. Cela est devenu, en quelque sorte, leur centre de gravité. Dans plusieurs secteurs, il devient difficile de faire des activités de production et périphériques un avantage compétitif car les pratiques se sont standardisées et les avancées technologiques rendent maintenant possible la production de petits lots à moindres coûts. Dans de nombreux cas, les meilleurs atouts de l’entreprise sont ses processus ainsi que ses pratiques d’innovation et de marketing (vente, distribution, service à la clientèle). Pour les lecteurs intéressés par cette piste de réflexion, je vous recommande un excellent ouvrage de Niraj Dawar intitulé Tilt (HBR Press, 2013), lequel décrit très bien cette nécessité grandissante, pour beaucoup d’entreprises, de déplacer leur centre de gravité du produit (« upstream ») vers le client (« downstream »).

27
nov 2013
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Soyez agiles pour tirer profit des changements !

Sans bien saisir tous les fondements de la théorie de l’accélération du temps, celle-ci semble bel et bien vérifiable de nos jours, même si toute cette mouvance a pour effet de nous faire croire que certaines journées de travail sont beaucoup plus longues. Ce que n’avaient pas pressentis les pères et tenants de cette théorie est que cette accélération de l’espace-temps serait ressentie avec tant d’acuité moins d’un siècle après son ébauche. S’ajoute à cette accélération celle des changements auxquels nous sommes confrontés. Moore en a fait une loi bien connue. Selon certains chercheurs, nous connaitrons dans les 100 prochaines années un rythme de progrès technologique supérieur à celui des 20 000 dernières années.

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25
mai 2013
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10 ans déjà !

i4b a été fondée il y aura bientôt 10 ans et j’avais alors cette vision d’offrir aux entreprises un accompagnement de qualité pour les aider à bâtir de solides modèles d’affaires et à créer de la valeur. Mon approche se fonde sur une expérience et un savoir-faire intégré de plus de 25 ans en stratégie d’entreprise, en marketing, en capital de risque et en développement corporatif. Le focus de i4b a toujours été et demeure la valorisation des entreprises auprès desquelles nous sommes impliqués. Aussi, nous n’intervenons que dans des zones où nous avons un impact réel, tel que :

  • le coaching de dirigeants en marketing et en vente ;
  • la planification stratégique des organisations ;
  • l’évaluation du potentiel commercial d’innovations, de concepts d’affaires ou de produits / services ;
  • l’établissement d’une stratégie gagnante bien alignée sur les objectifs des entrepreneurs ou gestionnaires ;
  • l’optimisation du positionnement commercial des entreprises et de leur portefeuille de produits ou services ;
  • une bonne planification de la croissance de celles-ci en faisant en sorte de mettre en place les bonnes pratiques commerciales et financières ;
  • la négociation d’ententes commerciales et de transactions financières au côté d’entrepreneurs ;
  • l’accompagnement des entrepreneurs aux différentes étapes de leur croissance de manière à les aider à tirer profit d’opportunités d’affaires (validation de ces opportunités, qualification de partenaires, fusions et acquisitions) ;
  • la facilitation des efforts de “jeunes” (et moins jeunes) entrepreneurs ayant à planifier une ronde de financement, ainsi qu’à négocier avec des investisseurs de profils différents (anges financiers, VCs ou autres) ;
  • une contribution au façonnement et à la conception de plan d’affaires efficaces dans des contextes de pré-démarrage, démarrage, croissance et redressement.

En toutes circonstances, je m’emploie à être fidèle aux valeurs mises en évidence par les 4 exposants « i » du nom de l’entreprise, c’est-à-dire :

  • Impact
  • Innovation
  • Intelligence d’affaires
  • Intégrité

Je suis très heureux de voir mes clients et partenaires avoir du succès et je continue à être animé par ce désir de participer à leur développement ainsi qu’à celui de notre société par le renforcement du maillon entrepreneurial, si nécessaire au futur que nous partagerons ensemble.

Merci à tous ceux et celles qui m’ont fait et continuent à me faire confiance. Au plaisir de collaborer avec vous encore longtemps !

Louis Fortier, M.Sc., Adm.A. (linkedin.com/in/louisfortier ; twitter – @louisfortier)

21
mai 2013
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Stratégie de prix et création de valeur

La fixation du juste prix est particulièrement critique aux premiers stades de commercialisation d’un produit, lorsque la toute première posture stratégique de l’entreprise projettera aux clients et aux acteurs du marché le positionnement que l’on entend donner à celui-ci. Cette stratégie de prix constitue pourtant un vrai casse-tête pour bien des entrepreneurs.  Beaucoup auront tendance à aborder cette question tardivement ou, pire encore, à la traiter accessoirement.

Dans de nombreux cas, j’ai pu observer une certaine incompréhension quant aux conséquences liées à un prix d’entrée mal évalué. La première des conséquences d’un prix mal fixé au départ est qu’il peut nuire au positionnement du produit. Un prix trop bas laisse peu de marge à la profitabilité et ne permet pas à l’entreprise de réinvestir dans sa croissance, dans des initiatives d’innovations par exemple. Un prix trop élevé (« premium ») aura pour effet d’ouvrir la voie à une concurrence plus agressive et de freiner la traction d’un produit qui, de prime abord, laissait entrevoir un succès commercial. Le défi pour toute entreprise qui lance un produit nouveau consiste donc à déterminer un prix qui soit en phase avec la valeur que les clients visés perçoivent. Avant d’établir définitivement son prix sur une base de valeur perçue, le gestionnaire devra également tenir compte de la dynamique du marché auquel il s’attaque, i.e. des joueurs en présence, de leur capacité à introduire une offre comparable ou à réagir sur différents fronts stratégiques. En outre, la stratégie de prix doit être conséquente avec les objectifs de la direction, notamment en ce qui regarde la création de valeur anticipée. Ainsi, une entreprise qui ne souhaite pas ouvrir son capital et croitre de manière organique aura une approche différente d’une entreprise qui veut être dans la mire de VCs.

En définitive, la stratégie de prix mérite d’être bien réfléchie. Il s’agit d’un des principaux leviers de valeur de toute entreprise. Prenez donc le temps de bien planifier cet aspect très important de votre Marketing Mix.

06
mai 2013
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L’intégration du Marketing et de la R&D : Quelques arguments clés !

On entend fréquemment que toute entreprise qui n’innove pas court le risque de se faire déclasser par la concurrence. C’est vrai mais qu’en partie. L’innovation, pour être efficace, doit être bien alignée avec les besoins d’un marché. Pour ce faire, des entreprises parmi les plus performantes ont appris à mettre en commun les fonctions ‘développement de produits’ et ‘marketing’ de façon à ce que les produits qui résulteront d’un processus coûteux et long de « façonnage » aient été le plus possible validés commercialement. Les démarches de développement d’innovations intègrent de plus en plus tôt les gens de marketing de sorte qu’ils puissent intervenir dans l’expérimentation des versions successives des produits jusqu’à leur version de lancement (souvent sous la forme de « minimum viable product »). De nouvelles façons de faire tel que le ‘design thinking’ sont de plus en plus adoptées, ce qui témoigne de cette nouvelle manière circulaire de considérer le développement de produits en expérimentant à répétition sur le marché.

Pour beaucoup d’organisations, le délai d’entrée dans un marché qui représente une opportunité (i.e. « speed to market ») est de la plus grande importance. Nous savons tous que la vie utile des produits et des marques est de plus en plus brève (i.e. la fenêtre d’opportunité) et que, en conséquence, la valeur économique de l’innovation sera accrue si celle-ci est mise en marché à temps.  Une étude de McKinsey réalisé il y a une dizaine d’années a révélé que les entreprises qui respectaient leur budget de développement mais lançaient leur produit six plus tard que prévu généraient 33% moins de bénéfices sur un horizon 5 ans que les entreprises ayant lancé leur nouveau produit en respectant budget et échéancier.

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30
jan 2013
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Typologie d’entrepreneurs rencontrés en 2012


L’âge ne nous apporte heureusement pas qu’un lot de tourments et de courbatures. Il y a aussi bien des avantages qui découlent du temps dont nous sommes témoins. Parmi ces avantages, il y a le privilège d’être exposé à la répétition des phénomènes. Cela contribue à nous réconcilier avec l’existence et sa temporalité puisqu’à notre dernière souffle, tout ce qui sera aura déjà été; du moins tel que nous le concevrons. Au travers de ces cycles répétitifs, nous rencontrons des entrepreneurs qui ont des profils tout à fait différents. S’il est vrai que les paradigmes technologiques et moyens dont nous disposons pour faire des affaires changent en accéléré, la taxonomie des différents types d’entrepreneurs que je vous propose ici – qui tient plus de l’humour que d’une sérieuse analyse sociologique – me semble, quant à elle, plutôt constante. Aussi, en 2013 tout comme en 1993, ce ne seront que 20% des entrepreneurs qui auront le plus d’impact dans notre société. Voici donc une typologie des entrepreneurs que je rencontre le plus souvent.

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03
jan 2013